Матричная структура управления организацией

Что такое матричная структура управления организацией

Она имеет решетчатую структуру, строится на принципе двойного подчинения: каждый исполнитель подчиняется начальнику функциональной службы и руководителю проекта. При этом руководитель проекта руководит двумя группами исполнителей:

1. Постоянными участниками проекта.
2. Сотрудниками других подразделений, привлеченных к решению текущих задач.

В линейную структуру вводят особый орган, координирующий горизонтальные и вертикальные отношения подразделений внутри проекта.

К основным преимуществам модели относят:

1. Гибкость компании в целом, высокую адаптивность ее ведущих подразделений.
2. Вовлеченность персонала в активную творческую деятельность.
3. Административную самостоятельность подразделений.
4. Усиление взаимосвязей между руководящими работниками.
5. Разделение управленческих функций, четкое разграничение сфер ответственности по проектам.

Недостатками признаны:

1. Длительность согласований, сложность принятия общих решений.
2. Конфликты интересов, возникающие между руководителями проектов и начальниками подразделений.
3. Нарушение работы подразделения, командировавшего одного или нескольких сотрудников для реализации проектной деятельности.

Кроме того, нередко наблюдаются трудности, связанные с разграничением ответственности между функциональными подразделениями вертикальной структуры, а также проблемы с установлением приоритетности задач.

Концепция и особенности применения, когда следует использовать

Концепция создания матричной формы организации основана на математическом понятии матриц, представляющих собой массив чисел, получаемых на пересечениях строк и столбцов.

Матричную форму следует использовать в тех случаях, когда:

1. Компания оперирует огромным количеством данных, и применение этой структуры позволит быстрее распределять обязанности, координировать выполнение задач.
2. Предприятию необходимо принять комплексные меры для привлечения потребителей.
3. Организация испытывает дефицит ресурсов.

Дефицит ресурсов может быть связан не только с недостатком сырья и материалов, но и с недостаточным количеством специалистов. К примеру, при масштабированном выпуске продукта А к его производству могут быть привлечены не только сотрудники подразделения, традиционно отвечающего за выпуск, но и сотрудники смежных отделов.

Типы структур

1. Слабые, для которых свойственно ограничение ресурсов, полномочий руководителя проекта, контроля бюджета, а также частичная занятость персонала в проектной деятельности.
2. Сбалансированные, характеризующиеся расширенными полномочиями проектного менеджера, средними ресурсными возможностями, смешанным контролем бюджета, средней занятостью персонала.
3. Сильные. Их отличает абсолютная власть менеджера проекта, неограниченность ресурсов, полный контроль бюджета со стороны руководителя проекта, полная занятость персонала.

Создание матричной структуры управления

Основой создания матрицы являются функциональные отделы. После того, как они будут определены, можно производить набор групп-участниц будущего процесса. В них могут входить отдельные сотрудники или функциональные отделы в целом.

За руководство проектной группой обычно отвечает один человек. Он ставит задачи, определяет их приоритетность, выставляет контрольные точки, дедлайны.

Для всех типов матрицы характерны конфликты интересов и подчиненности. Смягчить их помогает следование таким принципам, как:

• выполнение постановки задачи исключительно через начальника функционального подразделения;
• ознакомление исполнителей всех уровней с задачами, приоритетами и сроками проекта;
• своевременное определение топ-менеджментом компании ее миссии, цели, стратегии;
• знакомство всего руководящего состава с основами конфликтологии, обучение выставлению приоритетов, ведению переговоров.

Нивелировать минусы этой формы организации помогает также двойное планирование: осуществляемое на уровне проекта и внутри каждого из задействованных в нем подразделений.