Японская модель менеджмента

В чем суть японской модели менеджмента

Определение

Японская модель менеджмента — система управления персоналом, сформированная под воздействием творческого освоения зарубежного опыта в сфере организации и управления и дальнейшего последовательного сохранения национальных традиций.

Японская модель менеджмента основана на философском подходе, считающим человеческие ресурсы основным фактором богатства. Недаром в Японии контроль за качеством жизни и социальной политикой со стороны государства считается приоритетным направлением.

Применяемые в Японии методы труда и поведения находятся в соответствии с чертами японского национального характера:

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.

  • групповым единством;
  • прирожденной педантичностью;
  • бережливостью и экономией;
  • склонностью к авторитаризму (уважение к старшим по чину и возрасту, беспрекословное подчинение им). 

Сущность японского метода заключается в управлении ее основным богатством — человеческими ресурсами. Но при этом для японцев имеет значение не отдельный человек, а группа людей. Понятие «личность» у них не находится в приоритете. Для японцев социальные потребности (то есть принадлежность к определенной социальной группе, собственное место в ней, внимание и уважение окружающих) являются определяющими.

Такое же важное место у них отведено труду, как основной ценности для человека. Японцы считают справедливыми жесткие требования к дисциплине, напряженный рабочий ритм, сверхурочный труд, так как все это компенсируется получением удовлетворения от хорошо выполненной работы.

Характерные национальные черты японского менеджмента и его особенности

Четкого определения этого понятия не существует, но есть ряд признаков, которые позволяют отнести ту или иную модель менеджмента к японской системе:

  1. Система найма, основанная на трудовых династиях. Японские работодатели не всегда отдают предпочтение опытным специалистам, считая, что легче обучить сотрудника на рабочем месте, не имеющего навыков, чем переучивать «под себя» тех, у кого уже сложился определенный взгляд на выполнение рабочих обязанностей. А вот создание трудовых династий, когда сын наследует профессию отца, приветствуется. В этом случае старшие родственники выступают в роли менеджеров по персоналу и несут ответственность за принятых новых сотрудников из числа родственников. К тому же, наличие родственных связей делает коллектив более сплоченным.
  2. Специфика пожизненного найма. В крупных японских компаниях этим видом отношений охвачено около 30% сотрудников. Для наемных работников в европейских странах такое может показаться немыслимым — для них непривычно всю жизнь работать на одном предприятии. Но японский менеджмент считает это плюсом. Во-первых, отсутствует текучесть кадров и нет необходимости все время подыскивать новых сотрудников. Во-вторых, работники начинают считать организацию своей второй семьей, отождествляют себя с ней, готовы ради компании трудиться с максимальной отдачей, жертвовать личным временем, полноценным отпуском — лишь бы задача, стоящая перед организацией была выполнена. Такая система выгодна и для сотрудников — она гарантирует им пожизненную защищенность и обеспеченность, а также дает чувство удовлетворения от признания их способностей и усердия руководством компании. 
  3. Ротация внутри предприятия. Под внутренней ротацией подразумевается смена работником сферы деятельности, не выходя за рамки своего направления. Таким образом удается поддержать интерес к работе, расширить кругозор, познакомиться на деле с организацией рабочих процессов и в целом увеличить эффективность труда.
  4. Карьерный рост. Для карьерного роста основными показателями являются стаж работы в компании и возраст работника. Поэтому сотрудники заинтересованы не менять место работы вплоть до ухода на пенсию. Система оплаты труда построена таким образом, чтобы стимулировать сотрудников повышать свою квалификацию и производительность труда. А ее зависимость от «выслуги лет» материально привязывает работника к компании, так как, решив сменить место работы, он потеряет до 15% от зарплаты, которые имел за счет надбавок.
  5. Принцип управления, ориентированный на качество. Система управления качеством «Канбан» была разработана Киитиро Тойотой, и заключается в том, чтобы любыми средствами каждая производственная операция была выполнена точно в срок. При этом продукция должна иметь максимально качественный вид после завершения одного этапа и перехода на следующий.
  6. Принцип управления ориентированный на информацию. Особое значение на предприятиях Японии придается сбору информативных данных и использованию их с целью повышения качества продукции и эффективности производства. Ежемесячная проверка таких экономических показателей, как валовая выручка, объем производства позволяет предусмотреть грядущие трудности и предупредить их возникновение.
  7. Управленческий контроль непосредственно на рабочих местах. У японских менеджеров на производстве нет в привычном нам понимании отдельных кабинетов. Их «офисы» располагаются прямо в рабочих цехах, на производстве. Благодаря этому, начальник цеха может наблюдать за происходящим собственными глазами. Инициатива каждого работника не остается без внимания, а внесенные им предложения выносятся на обсуждение. При этом совещания у японцев длятся до тех пор, пока все не придут к единому мнению и к полному согласию по тем или иным вопросам.
  8. Чистота и порядок на рабочем месте. Японцы уверены, что качество немыслимо без гармонии. А гармония для них означает отсутствие хаоса, что равнозначно порядку. Поэтому от работников требуют идеальной чистоты и аккуратности буквально везде — от внешнего вида до личного шкафчика и рабочего стола.

Во всем должна наблюдаться дисциплинированность и системность, отсутствие лишних предметов. Каким бы фанатичным ни казался подобный подход, но он оправдывает себя в полной мере: годовой оборот компании Тойота составляет более 200 млрд долларов.

Несмотря на то, что ключевая роль в системе японского менеджмента отводится дисциплине, основным фактором являются все же человеческие отношения: 

  • высокие моральные принципы;
  • согласованность действий сотрудников;
  • четкое осознание каждым работником своего места в организации, а также места их коллег по производству;
  • лояльное отношение к руководству компании и доверие к их действиям;
  • доверие между работниками. 
Примечание

Требования к каждому сотруднику компании достаточно высоки. Независимо от того, является ли он рядовым рабочим, сотрудником службы контроля качества, начальником производственного цеха, менеджером, вице-президентом компании — регламент для всех одинаков.

Японский менеджмент предусматривает и поощрения наиболее усердным сотрудникам. Наряду с почетными грамотами практикуется награждение ценными подарками, премиями, предоставление возможности льготного приобретения акций компании. Активно развита и система корпоративного тимбилдинга: предприятия организуют семейные загородные поездки за счет компании.

Преимущества и недостатки использования

Неоспоримым достоинством японской модели менеджмента является возможность личностного и карьерного роста для каждого сотрудника в результате отлаженной системы непрерывного обучения работников и повышения их квалификации. Учитывая высоко развитый дух коллективизма и осознание своего места в команде единомышленников, вышеуказанные факторы позволяют добиться исключительной производительности в сфере производства. 

Однако все эти преимущества вряд ли стали бы возможным, не будь работники так уверены в своем завтрашнем дне. Стабильность, надежное, гарантированное будущее в своей компании дают работникам мотивацию отдавать ей все свои силы, способствовать успеху и процветанию.

Под стабильностью здесь понимается не рутинная, однообразная работа и застой на одном месте, а ясное понимание того, какое место на предприятии они будут занимать завтра, через месяц, через год — какой будет их должность и уровень заработной платы.

Основным недостатком японской системы считают тот факт, что эта модель ориентирована на японцев, замешана на их менталитете. Человеку, воспитанному на европейских традициях, она вряд ли подойдет — слишком сложно будет ее понять и принять.

Среди минусов японской модели менеджмента можно выделить три основные проблемы:

  1. Из-за высоко развитого чувства коллективизма и стандартизации всех процессов происходит «уравниловка». Отсутствуют четкие критерии оценки личностных качеств и профессиональных способностей отдельных сотрудников, что замедляет заслуженное продвижение по службе действительно талантливых и способных работников.
  2. Прогресс в развитии сотрудников обгоняет их карьерный рост. В результате высококвалифицированный персонал вынужден довольствоваться менее престижными должностями. Это, в свою очередь, приводит к несоответствию заработной платы интеллектуальному потенциалу сотрудников, их усилиям. Либо, если работник получает квалификационную доплату, необоснованно растет фонд заработной платы — ведь на это место можно было бы нанять менее квалифицированного и низкооплачиваемого сотрудника.
  3. Японская модель, хоть и отличается гибкостью по сравнению с классической американской, но ей приходится постоянно и оперативно адаптироваться как к внутренним, так и к внешним изменениям.
Примечание

С точки зрения как американцев, так и европейцев, основным недостатком японского системы менеджмента являются сильные перегрузки на работе (короткий отпуск, длинный рабочий день, интенсивность труда) и высокий уровень стресса, испытываемого сотрудниками. В результате человеческий организм физически быстрее «изнашивается», японцы буквально «сгорают» на работе. При этом сами они уверены в правильности такого подхода и отказываются признавать альтернативные системы управления.

Сравнение японской и американской модели менеджмента

Если сравнивать западную модель управления с японской, то становится заметным более эффективное управление как внешними, так и внутренними процессами в японских корпорациях. Этому способствуют не какие-то отдельные элементы системы сами по себе, а их совокупность. Рассмотрим отличия двух моделей управления по нескольким пунктам. 

Японская система характеризуется:

  1. Нестандартной, гибкой структурой управления.
  2. Коллективным, единогласным принятием управленческих решений.
  3. Групповой ответственностью.
  4. Коллективным контролем.
  5. Неформальной организацией процедуры контроля.
  6. Запаздывающей оценкой результата работы сотрудника, медленным карьерным ростом.
  7. Основным качеством руководителя — его умением координировать и контролировать действия подчиненных.
  8. Оценкой управления по результатам всего коллектива и достижению гармонии в нем.
  9. Управлением, ориентированным на группу.
  10. Неформальным стилем отношений между руководством и подчиненными.
  11. Зависимостью карьерного роста от возраста и стажа работы.
  12. Подготовкой универсальных руководителей.
  13. Занятостью руководителя в течение длительного срока.
  14. Зависимостью заработной платы от выслуги лет, от показателей работы всей группы.

 В отличие от нее американская система характеризуется:

  1. Строгой формализацией структуры управления.
  2. Индивидуальным принятием управленческих решений.
  3. Индивидуальной ответственностью.
  4. Личным контролем руководителя.
  5. Формализованной процедурой контроля.
  6. Быстрой оценкой результата работы сотрудника, ускоренным карьерным ростом.
  7. Профессионализмом руководителя.
  8. Оценкой управления по индивидуальному результату отдельных сотрудников.
  9. Управлением, ориентированным на личность.
  10. Формальным стилем отношений между руководством и подчиненными.
  11. Зависимостью карьерного роста личных достижений.
  12. Подготовкой руководителей узкой специализации.
  13. Наймом руководителя на короткий период.
  14. Зависимостью заработной платы от индивидуальных результатов.

Управление качеством в японской модели менеджмента

Существует огромное число факторов, влияющих на конечное качество производимой продукции. Подход японцев состоит в том, чтобы с помощью статистических методов выявить степень воздействия каждого из них на причины брака, а затем умелым регулированием технологических процессов свести появление дефектов к минимуму.

Определение

В основе японской системы «Канбан» лежит концепция, призванная тотально контролировать качество в рамках компании на каждой производственной стадии. Суть системы — в отказе от крупных партий и переходе на непрерывное поточное производство продукции.

Смысл в том, чтобы каждый участок снабжался лишь малыми партиями комплектующих изделий, поставляемых к месту производственной операции именно в тот момент, когда они там нужны. Готовый же продукт должен быть произведен и отправлен в торговую сеть по мере потребности в нем.

Вся цепочка производственного цикла строится по аналогии отношений между поставщиком и потребителем, требует тщательного выполнения от каждого сотрудника своей части работы. Время, отведенное на выполнение заказов, расписано с точностью до дней и часов и должно быть строго соблюдено.

Преимущества системы «Канбан»:

  • простота;
  • небольшие объемы партий;
  • сокращение задела;
  • отсутствие незавершенного производства;
  • минимизация количества товарно-материальных запасов. 

Следствием ее применения является высвобождение производственных площадей и складских помещений.

Для комплексного управления качеством в Японии во всех сферах экономики на общественных началах создаются и успешно функционируют так называемые «кружки качества», решающие помимо технологических еще и социально-экономические проблемы.

Кружок качества состоит из нескольких человек (не более 12-ти), которые контролируют качество труда, каждого рабочего места (включая его безопасность) и продукта на данном этапе производства. 

Его участники призывают работников проявлять инициативу, способствуют созданию обстановки творческого поиска. Члены кружков ежемесячно вносят рационализаторские предложения по совершенствованию производственных процессов.

Существует 10 принципов, по которым работают такие кружки:

  • добровольность (создаются не по приказу, а по желанию работников);
  • саморазвитие (желание учиться приветствуется);
  • коллективная деятельность;
  • привлечение к участию всех работников;
  • активное применение методик управления качеством;
  • взаимосвязь качества с обустройством рабочего места;
  • взаиморазвитие (сотрудничество с другими кружками на взаимовыгодной основе);
  • осознанное отношение к важности решения задач по повышению качества;
  • создание атмосферы творческого поиска и новаторства;
  • непрерывность функционирования и постоянная деловая активность.

Применимость японской модели в России

Будет ли эффективным использование японской модели менеджмента в России? Проанализируем основные принципы работы японских компаний и возможность их применения на российских предприятиях.

  1. Система пожизненного найма. Полностью взять на вооружение этот принцип вряд ли получится, так как большинство российских компаний с учетом современных реалий ориентированы на краткосрочный либо контрактный вид занятости. Тем не менее, многие рабочие, служащие, ИТР работают на одном и том же предприятии достаточно продолжительное время, а некоторые — вплоть до выхода на пенсию. Но в России это продиктовано скорее привычкой к устоявшемуся образу жизни, страхом перед переменами. В то время как в Японии для стимулирования работников пожизненно трудиться в одной организации специально создается соответствующая обстановка. Среди российских приверженцев работы на одном предприятии больше людей старшего, пенсионного и предпенсионного поколения, нежели молодых кадров. Этот факт отчасти можно объяснить тем, что раньше существовало понятие надбавки к окладу «за выслугу лет». Молодому же поколению все чаще надоедает работать на одном месте, да и уровень заработной платы заставляет искать рабочие места с более высокими окладами. 
  2. Принцип ротации труда. Для того чтобы стимулировать молодое поколение к долгосрочной работе на одном предприятии, российским работодателям следует взять его на вооружение. В России большинству рабочих и служащих приходится ежедневно оставаться на одном и том же рабочем месте, выполняя рутинные обязанности, что естественным образом снижает интерес к работе и производительность труда, тормозит профессиональный рост сотрудников. Использование принципа ротации труда могло бы повысить уровень профессиональной образованности сотрудников, помочь приобрести им дополнительные навыки, избежать губительного влияния монотонного и однообразного труда, делая рабочий процесс более увлекательным. 
  3. Принцип оплаты труда. Характерной чертой японской системы оплаты труда является зависимость размера денежных выплат от стажа и возраста сотрудников, с применением надбавок и премий. Российская же система предполагает зависимость размера заработной платы исключительно от занимаемой должности, без учета общего стажа на предприятии и лет работы на конкретной должности. В целом она не имеет мотивирующего характера: зачастую не только сами оклады, но и премиальные начисления не зависят от уровня квалификации сотрудника и общего результата деятельности предприятия. Для того чтобы поднять мотивацию работников, есть смысл в разумных пределах воспользоваться японским принципом оплаты труда.
  4. Принцип профессиональной подготовки сотрудников. Отличительной чертой японских компаний является повышение уровня профессиональных знаний и навыков без отрыва от производства, что позволяет сэкономить немало времени и материальных средств. В России же работникам приходится учиться, посещать курсы повышения квалификации с отрывом от своего рабочего места, а это сказывается не самым лучшим образом на производственных процессах. Поэтому российским компаниям есть смысл разработать и внедрить собственную систему обучения внутри организации по примеру японских предприятий.

Несомненным плюсом японской системы является упор на коллективный труд, а также уверенность каждого рядового сотрудника в своей важности и незаменимости для компании, что напрямую влияет на качество и продуктивность его работы.

Таким образом, в России можно использовать принципы японского метода управления, если подходить к этому избирательно и с учетом российских реалий и менталитета. Российским предприятиям первую очередь следует ориентироваться на организацию командной работы, сплочение коллектива, лояльное отношение работников к своей компании, налаживание коммуникации между управляющим составом и подчиненными.

Насколько полезной была для вас статья?

Рейтинг: 5.00 (Голосов: 1)

Заметили ошибку?

Выделите текст и нажмите одновременно клавиши «Ctrl» и «Enter»