Виды управленческих решений

Что такое управленческое решение 

Управленческое решение, ввиду широкой разработанности темы, имеет устоявшееся определение, основные положения которого прослеживаются сквозь существующие вариации. 

Управленческое решение как явление характеризуется следующими признаками:

• реалистичные цели;
• достаточный объем времени и ресурсов;
• применимость к конкретным условиям;
• учет возможных рисков;
• отсутствие или минимизация конфликтов по принятии решения;
• контроль за реализацией.

Многими исследователями отмечается цикличность принятия управленческих решений: их реализация неизбежно ведет к возникновению таких ситуаций, когда необходимо принять новое.

Основа организации бизнеса

Решение может быть определено и как организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления организацией. Иными словами, управленческое решение — это базис функционирования и деятельности компании.

Управленческие решения на высшем уровне принимаются топ-менеджерами в соответствии с формальными полномочиями (генеральным директором, советом директоров, главным менеджером, председателем правления) и затрагивают:

• целеполагание и выработку стратегии, в том числе в долгосрочной перспективе;
• разработку инновационной, образовательной, маркетинговой, финансовой, кадровой сфер организации;
• инвестиции;
• реструктуризацию деятельности.

Основные элементы

1. Рациональность — этот элемент обеспечивает максимальную точность принятого решения, поскольку ЛПР основывается на объективных расчетах (экономических, финансовых, статистических и других) и имеет возможность просчитать все преимущества и недостатки решения.
2. Интуиция — несмотря на то, что считается нежелательным полностью основываться на ней, она бывает полезна при принятии оперативных решений, так как они требуют практически мгновенной реакции.
3. Суждения — оно также является составной частью решения и многие связывают его с интуицией, однако эти два компонента отличаются, так как суждение опирается на предыдущий опыт ЛПР.

Виды решений

1. Уравновешенные — такие решения принимаются топ-менеджерами, которые располагают максимумом информации и подвергают все предложения скрупулезной проверке.
2. Импульсивные — ЛПР обычно выступают менеджеры среднего и низшего звена; в отличие от уравновешенных, такие решения основаны на неполной информации, отличаются непродуманностью и неэффективностью, хотя и распространены широко в организациях и на производстве.
3. Инертные — несмотря на негативную коннотацию, эта разновидность не является нерезультативной; название означает, что компания приобрела опыт принятия подобных решений в прошлом и использует его для большей эффективности и экономизации времени и ресурсов.
4. Рискованные — такой тип принимается руководством высшего уровня и чаще идет вразрез с мнением экспертов и топ-менеджеров; принятие решение обосновано лишь убежденностью ЛПР в собственной правоте. Однако следует помнить, что риск — это неизбежная часть ведения бизнеса и многие рискованные решения действительно приводят к развитию компании и, следовательно, большей прибыли.
5. Осторожные — в качестве ЛПР зачастую выступают менеджеры организации и занимают долгое время, поскольку связаны со сбором информации, сравнением всех возможных вариантов с целью уменьшения рисков.

Этапы организации

Принятие решения — это процесс, протяженный во времени и пространстве. Его можно условно разделить на следующие этапы. Следует обратить внимание, что в зависимости от специфики или метода принятия решения количество этапов может варьироваться.

Доведение до сведения исполнителей

Это инициирующий этап данного процесса. Он является «факультативным», то есть необязательным в связи с тем, что ЛПР может быть также и лицом, реализующим решение. Однако не стоит преуменьшать его значимость: он создает фундамент для успешной реализации решения.

Уяснение задач и порядка их выполнения

Это первый этап исполнения решения, поступившего от вышестоящего руководства. Его значимость обусловлена тем, что даже простое распоряжение может быть понято превратно. Поэтому организатор исполнения решения вышестоящего субъекта должен в первую очередь сам принять меры к его уяснению.

В течение данной фазы организатор может столкнуться со следующими трудностями:

• сложная форма или несовершенство выражения управленческого решения;
• невнимание исполнителя или его некомпетентность (недостаток квалификации), что мешает правильному уяснению замысла руководства.

Подбор исполнителей

Уже в процессе принятия решения и последующей его детализации становится понятна отраслевая принадлежность исполнителей, их ключевые особенности. При этом важно учитывать личные и профессиональные качества непосредственных подрядчиков, которым доверяется воплощение решения. Однако при этом следует неукоснительно избегать ситуаций, когда решение подбирается под конкретного подрядчика. Согласно принципам управления, дело должно обстоять наоборот.

Сложность задачи не должна превышать максимальные способности подрядчика. Это объясняется следующим:

• угроза того, что задача не будет выполнена ввиду чрезвычайной трудности;
• опасность того, что мотивация исполнителя критично упадет, он утратит веру в себя и возможность его дальнейшей работы также ставится под сомнение.

Однако существует и иная крайность, когда высококвалифицированному специалисту поручают слишком простые задания. Этого также не следует допускать ввиду следующего:

• нецелесообразное использования ресурсов (в данном случае — человеческих);
• снижение мотивации и интереса у исполнителя.

Также при подборе исполнителя может возникнуть необходимость обучения. Возможные такие случаи:

• решение сложное, многоплановое;
• исполнитель впервые берется за подобную задачу;
• ЛПР привлекает новых подрядчиков.

Обеспечение деятельности исполнителей

Это создание таких условий, которые максимально способствуют выполнению решений.

Выделяют следующие формы обеспечения:

• психологическое;
• правовое;
• материально-техническое;
• организационное.

Решение считается полностью выполненным в таких обстоятельствах, когда оно всесторонне обеспечено.

Психологическое обеспечение деятельности исполнителей

Оно состоит в следующих элементах:

• повышение мотивации и формирование убеждения в том, что задача является социально значимой;
• развитие у подрядчиков психологической устойчивости при действиях в экстремальных ситуациях;
• обеспечение отсутствия физического и психологического буллинга на рабочем месте.

Правовое обеспечение

Оно подразумевает наделение исполнителей конкретными правами и полномочиями, что делает реализацию решения возможной и лежащей в правовом поле. Решение о присвоении исполнителю тех или иных полномочий решается руководством, в зависимости от условий задания они могут меняться. Важно, чтобы распределение прав и обязанностей было известно и понятно всем участникам коллектива.

Материально-техническое обеспечение

Оно подразумевает процесс обеспечения предприятия всеми видами материальных и технических ресурсов в сроки и в объёмах, необходимых для бесперебойного осуществления его производственной деятельности. Его можно осуществлять либо по функциональному, либо по материальному признаку, то есть либо группа специалистов выполняет конкретные функции по обеспечении всех материалов (например, закупка или транспортировка), либо отдел подрядчиков выполняет все функции по обеспечению одного конкретного материала (к примеру, песка для строительства).

Организационное обеспечение

Оно предполагает решение ЛПР ряда административных вопросов:

1. Точное определение сроков выполнения задач таким образом, чтобы найти баланс между стремлением ЛПР достичь реализации решения в максимально сжатые сроки и реальной потребностью во временных ресурсах. Для этого принимают во внимание следующие факторы: специфика задач, реальные условия деятельности подчиненных, их индивидуальные особенности исполнителей.
2. Налаживание системы информирования, которая связывает ЛПР и исполнителя таким образом, чтобы обе стороны получали полную и своевременную информацию о реализации различных этапов задачи, об успехах и факторах риска, а также об изменении в условиях деятельности.
3. Организация взаимодействия между исполнителями, координации их деятельности.

Регулирование процесса

Необходимость регуляции процесса исполнения решения заключается в том, что УР само по себе статично, тогда как ситуации, в которых оказываются подрядчики, динамичны и изменчивы.

Этот этап можно разделить на следующие фазы:

1. Контроль — подразумевает под собой получение ЛПР всех необходимых сведений о ходе исполнения решения, о возникнувших непредвиденных обстоятельствах, о том, насколько реализация задачи соответствует плану и установленным параметрам. Без контроля невозможны следующие фазы регулирования.
2. Коррегирование — это поправки, уточнения и изменения УР. С ним тесно связаны факторы риска, например, стихийное бедствие или иные непреодолимые обстоятельства, которые затрудняют или делают вовсе невозможным исполнение задачи. Тогда ЛПР должно внести необходимые коррективы в реализуемое решение, например, изменить последовательность выполнения микрозадач или увеличить время, отведенное на проведение какого-либо мероприятия, привнести новые методы и формы реализации УР и так далее.

Следует также учитывать следующие особенности коррегирования:

1. ЛПР обязано заранее обнаруживать ситуации, явления и процессы, которые влекут за собой внесение корректировок, и адекватно отреагировать на них.
2. Коррегированию может подвергаться лишь то решение, за которое ответственен субъект управления, а не любое.
3. Слишком частое коррегирование также вредит процессу производства, снижает мотивацию у подрядчиков и подчиненных и ведет к повышенным рискам.

В совокупности это называется регулированием реализации УР.

Подведение итогов

Это заключительный элемент организации исполнения решения.

Подведение итогов сочетает в себе два аспекта:

1. Воспитательный аспект — включает в себя работу с персоналом, повышение их мотивации, улучшение компетенций и так далее.
2. Организационный аспект — подразумевает анализ качества реализованного УР, причем субъект управления должен сконцентрироваться на недостатках в нем и в самой организации исполнения задачи, а также на способах их устранения. Это повышает качество реализации следующих решений.

Самые частые формы подведения итогов таковы:

• совещания;
• отчеты;
• индивидуальные беседы;
• изданные обзоры.