Модели процесса организационных изменений

Что такое модели организационных изменений

В связи со стремительным развитием технологий и глобализацией экономики управление организационными изменениями приобретает все большее значение. Оно является предметом изучения социологии организации и маркетинга.

Конечными целями преобразований обычно являются:

• улучшение эффективности компании;
• адаптация к изменяющимся условиям рынка;
• повышение конкурентоспособности.

Изменениям подвергаются самые различные параметры организации:

1. Стратегия — пересмотр стратегии компании, внедрение новых бизнес-моделей, выход на новые рынки, развитие новых продуктов или услуг.
2. Структура организации — реорганизация подразделений, реформирование иерархии, упрощение или усложнение управленческой структуры.
3. Процессы и процедуры — пересмотр и оптимизация бизнес-процессов, внедрение новых методов работы, автоматизация задач, улучшение коммуникации и совместной работы.
4. Технологии — внедрение новых информационных технологий, цифровизация бизнес-процессов, обновление оборудования и программного обеспечения.
5. Культура организации — преобразования в сфере корпоративной культуры, корректировка ценностей и принципов, развитие лидерства и мотивации сотрудников, установление новых норм и правил поведения.
6. Персонал — обучение и развитие сотрудников, подбор нового персонала, создание новых рабочих групп и команд, улучшение коммуникации и командной работы.
7. Системы управления — внедрение новых систем управления проектами, качеством, рисками и финансами, улучшение мониторинга и отчетности.

Эти параметры взаимосвязаны между собой. Преобразования в одном из них часто вызывают изменения в других областях организации. Поэтому важно проводить комплексный анализ и планирование организационных изменений, учитывая все аспекты деятельности компании.

Включает в себя:

• анализ текущего состояния организации;
• определение целей изменений;
• выбор стратегии и методов их внедрения;
• оценка результатов и корректировка процесса.

Истоки управления организационными изменениями восходят к середине XX века, когда компании стали осознавать необходимость адаптации к меняющимся условиям рынка и постоянному обновлению технологий.

Особенно активно данное направление стало развиваться с 1990-х гг. Оно получило большее признание среди представителей бизнес-среды, которые оценили его эффективность. При этом ключевыми моментами стали понимание важности вовлечения сотрудников в процесс преобразований, а также учет особенностей культуры организации.

В наши дни управление организационными изменениями является неотъемлемой частью стратегического управления компаниями. Оно помогает организациям адаптироваться к быстро меняющейся среде, повышать эффективность бизнес-процессов и улучшать взаимодействие между сотрудниками. 

Виды

Существует большое количество разных подходов к организационным изменениям. Все они имеют свои особенности и подходят для определенных ситуаций.

В зависимости от теорий, лежащих в их основе, обычно выделяют:

1. Эволюционный подход — предполагает постепенное, непрерывное развитие компании в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.
2. Телеологический подход — подразумевает целенаправленные преобразования, направленные на достижение конкретных планируемых результатов.
3. Диалектический подход — рассматривает развитие организации как диалектический процесс, движущими силами которого являются противоречия, проблемы и конфликты.
4. Стадийный подход — указывает на прохождение организацией в своем развитии нескольких основных этапов или стадий, которые сменяют друг друга в определенной последовательности. Тесно связан с теорией жизненных циклов организации.

В исследовании Ф. Гратца и А. Смита представлена более подробная классификация подходов:

1. Биологический подход — обращается к аналогиям из биологии для изучения организационных изменений компании. Включает два основных направления. Первое занимается исследованием эволюционных процессов. Второе подразумевает изучение индивидуального опыта развития организации с учетом ее жизненного цикла. Исторически это самый ранний подход к изучению организационных изменений.
2. Рациональный — основан на идее, что главным инициатором нововведений является руководство, которое внедряет их для решения конкретных временных целей. С этой точки зрения успех преобразований зависит от успешности действий менеджеров. Если их действия проницательны и дальновидны и не случается непредвиденных факторов, то нововведения внедряются эффективно. Этот подход является самым популярным у руководства компаний.
3. Институциональный — объясняет сходство между организациями внутри одной отрасли и стабильность их организационных структур. С этой точки зрения изменения порождаются совокупностью институциональных факторов — правовых, финансовых, нормативных и др.
4. Ресурсный — опирается на тезис о том, что основой развития организации является приобретение ей необходимых ресурсов. Наиболее успешными компаниями при данном подходе будут те, которые умеют наиболее эффективно приобретать, использовать и развивать ограниченные ресурсы.
5. Учет непредвиденных обстоятельств — предусматривает постоянную корректировку деятельности компании с учетом текущих ситуативных условий. Сторонники данного похода полагают, что моделировать развитие организации в долгосрочной перспективе с учетом всех переменных крайне сложно, поскольку невозможно предугадать все непредвиденные ситуации. Поэтому руководителям необходимо придерживаться ситуативного способа действий, соответствующего текущим обстоятельствам.
6. Психологический — базируется на представлении о важности психологического состояния членов организации при ее переходе в новое состояние. У его истоков стоял К. Левин.
7. Политический — компании рассматриваются как политические системы, в которых есть разнообразные группы влияния. Наиболее важные решения принимаются по поводу ограниченных ресурсов. Эти решения являются результатом переговоров, сделок, компромиссов, соотношения разных позиций и интересов. Наибольшее значение при данном подходе имеет такой ресурс, как власть.
8. Культурный — изменения происходят путем воздействия на организационную (корпоративную) культуру. Одним из наиболее известных представителей этого направления был Э. Шейн. Он рассматривал организационную культуру как бессознательное явление, состоящее из убеждений, предположений и ценностей, разделяемых членами компании. Преобразования в данном случае будут происходить медленно, так как сфера культуры достаточно консервативна.
9. Системный — при данном подходе организация рассматривается как единство взаимосвязанных элементов. Отсюда следует, что нововведения должны касаться всех структурных подразделений компании, иначе система распадется на части.
10. Постмодернистский — преобразования являются результатом споров и дискуссий многочисленных игроков, имеющих разные взгляды на мир. Сторонник данного подхода П. Бьюканан полагает, что не существует единого универсального способа видения реальности, поэтому преобразования могут происходить разными темпами и с разной степенью контроля. На практике постмодернистский подход трудно применим.

На основе перечисленных подходов конструируют различные модели организационных изменений.

Успешность их практического применения зависит от многих факторов:

• правильность выбора модели;
• активное участие руководства во внедрении выбранной модели;
• наличие эффективной коммуникации между сотрудниками;
• адекватная поддержка и обучение персонала.

Авторы

К. Левин и Э. Шейн

Трехэтапная модель была разработана американским психологом и социологом Куртом Левином в 1947 году. Она акцентирует внимание на психологических и социальных аспектах, подчеркивает необходимость учета человеческого фактора при проведении преобразований в организации. Ключевым элементом этой модели является понимание того, что успешные нововведения требуют не только преобразования структуры и процессов, но и изменения мышления, поведения и культуры сотрудников.

Эта модель включает три ключевых этапа:

1. Размораживание. На этом этапе происходит подготовка организации к нововведениям. Целью размораживания является создание необходимой мотивации и готовности сотрудников. Может включать обсуждение проблем и недостатков текущего состояния, обучение сотрудников новым навыкам, убеждение в необходимости преобразований и т.д. Главная идея этого этапа заключается в том, что организация должна быть готова к изменениям, а старые привычки и устоявшиеся практики должны быть пересмотрены.
2. Движение. На этом этапе происходит внедрение самих изменений. Организация приступает к реализации новых стратегий, процессов, структур. Ключевыми моментами здесь являются обучение сотрудников новым методам работы, установление новых процедур, поддержка и координация команды, а также решение возникающих проблем и препятствий.
3. Замораживание. На финальной стадии происходит закрепление нововведений и интеграция их в повседневную деятельность организации. Целью закрепления является сохранение достигнутых результатов, укрепление новых практик и обеспечение их стабильности на долгосрочной основе. Может включать обновление процедур, награждение творческих и активных сотрудников, проведение оценки эффективности нововведений.

Американский психолог и консультант Эдгар Шейн на основе идей Левина разработал собственную модель, дополнив ее представлениями об организационной культуре.

Модель Шайна подчеркивает важность комплексного подхода к изменениям, который учитывает взаимосвязь между тремя уровнями культуры организации.

Уровни по Шайну:

1. Поверхностный — это видимые структуры и процессы. К ним относятся стиль одежды, технологии, атмосфера в коллективе, наблюдаемые образцы поведения. На поведенческом уровне преобразования связаны с изменением действий, ролей, процессов и практик в организации.
2. Подповерхностный — это ценности, стратегия, философия, нормы и общепринятые практики в организации. Этот уровень фокусируется на том, какие общие установки и культурные особенности препятствуют или способствуют успешным изменениям.
3. Глубинный — это верования и глубокие убеждения, менталитет, понимание реальности и смысла вещей. Этот уровень крайне тяжело поддается корректировке, но его обязательно нужно учитывать при планировании преобразований.

Изменения должны начинаться с преобразования базовых установок и предположений. Затем по цепочке последуют изменения на менее глубинных уровнях. Если же начать с изменения атрибутики, то все преобразования будут носить только поверхностный характер.

Базовые предпосылки трудно менять, поскольку они носят защитный характер и их основы кроются в глубинах подсознания. Сопротивление можно преодолеть путем следования трехэтапной модели внедрения изменений.

Шайн придерживается схемы, предложенной Левиным:

• размораживание;
• когнитивная перестройка;
• замораживание (закрепление).

У. Берк и Дж. Литвин

Модель Берка—Литвина представляет собой комплексный подход к пониманию процесса изменений в организации в условиях хаоса.

Эта модель разработана американскими учеными Уорнером Берком и Джорджем Литвином. Их совместная работа на эту тему была впервые опубликована в 1992 году.

Модель Берка—Литвина предполагает учет трех основных групп факторов:

1. Трансформационные факторы — отражают изменения, которые происходят на уровне стратегии, культуры и ценностей организации. Они связаны с преобразованиями внутренней среды организации, которые могут потребовать пересмотра стратегии, переосмысления целей и ценностей, а также изменения корпоративной культуры. Могут быть обусловлены необходимостью адаптации к изменяющимся рыночным условиям, технологическим инновациям или изменениям в потребностях клиентов.
2. Транзакционные факторы — связаны с преобразованиями, которые происходят на уровне структуры и систем управления организацией. Подразумевают изменения в бизнес-процессах, структуре организации, системах управления и контроля, которым требуется оптимизация для достижения поставленных целей. Могут быть связаны с рационализацией процессов, повышением эффективности работы организации или улучшением коммуникации между подразделениями.
3. Персональные факторы — отражают изменения, которые происходят на уровне индивидуальных сотрудников и лидеров организации. Они связаны с изменениями в навыках, знаниях, мотивации, убеждениях и отношениях сотрудников, которым требуется обучение, развитие лидерских качеств, улучшение внутреннего мотивационного климата. Персональные факторы связаны с необходимостью адаптации к новым ролям и обязанностям, развитием командной работы или улучшением коммуникации внутри коллектива.

Эта модель помогает руководителям и менеджерам более системно подходить к процессу изменений и предоставляет фреймворк для анализа, планирования и реализации нововведений.

Линк

Модель Линка представляет собой циклический процесс изменений в организации, который включает в себя четыре основных этапа:

1. Диагностика — проводится анализ текущего состояния организации, выявляются проблемы и возможности для изменений. Диагностика включает в себя сбор и анализ данных, определение ключевых проблем и факторов, которые могут потребовать изменений.
2. Проектирование — разрабатывается стратегия изменений, определяются цели, задачи и способы их достижения. Планирование включает в себя определение шагов, ресурсов, сроков и ответственных лиц, необходимых для успешной реализации изменений.
3. Реализация — на этом этапе происходит внедрение плана изменений, осуществление необходимых действий и мероприятий. Реализация включает в себя коммуникацию с сотрудниками, обучение и поддержку персонала, контроль за выполнением плана и корректировку действий при необходимости.
4. Оценка — проводится оценка результатов изменений, измеряется их эффективность и влияние на организацию. Оценка позволяет выявить достигнутые результаты, учиться на ошибках, а также определить дальнейшие шаги для улучшения процесса изменений.

Коттер

Одной из наиболее широко используемых моделей организационных изменений является модель Коттера.

Она состоит из восьми этапов:

1. Создание срочности — необходимо создать понимание необходимости изменений и мотивировать сотрудников на их внедрение.
2. Формирование команды реформаторов — она создается на основе лидеров, которые будут руководить процессом изменений.
3. Разработка видения — определение ясной и понятной цели изменений.
4. Пропаганда нового видения — распространение информации о целях и преимуществах изменений среди сотрудников.
5. Создание условий для внедрения нового видения — включает выявление и устранение препятствий, мешающих внедрению изменений, а также поощрение творческих участников, готовых рисковать и менять условия работы.
6. Достижение краткосрочных успехов — демонстрация результатов изменений для поддержки процесса.
7. Закрепление достигнутого — закрепление изменений и интеграция их в повседневную деятельность организации.
8. Институализация новых подходов — формирование новых ценностей и норм поведения сотрудников, соответствующих новой стратегии организации.

У. Бриджес

Фазовая модель управления переходом Уильяма Бриджеса представляет собой подход к пониманию и управлению изменениями в организации, сфокусированный на процессе адаптации людей к изменениям.

Модель состоит из трех основных фаз:

1. Фаза завершения — на этой стадии происходит прощание с прошлым состоянием и устаревшими практиками. Люди осознают необходимость изменений и начинают подготовку к новому. Важно дать возможность сотрудникам выразить свои чувства, связанные с прошлым состоянием, и принять их.
2. Фаза неопределенности — характеризуется чувством неопределенности и неуверенности в будущем. Люди могут испытывать страх, сомнения, недовольство. Важно обеспечить поддержку, коммуникацию и информацию о целях и планах нововведений.
3. Фаза нового начала — происходит принятие новых ролей, практик и процессов. Люди начинают адаптироваться к новым условиям и находят новые способы работы. Важно поддерживать и поощрять сотрудников в процессе принятия и освоения нового.

Модель Бриджеса подчеркивает важность понимания эмоциональной составляющей изменений и необходимости поддержки и коммуникации с сотрудниками на всех этапах процесса преобразований.