Процесс принятия управленческих решений

Что значит принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений — это функция менеджмента, смысл которой состоит в организации изменений. Эти изменения могут касаться существующей в компании практики, принятых ранее стандартов, процедур, планов, технологических процессов.

Импульсами для проведения такой работы являются необходимость избавления от возникающих проблем, курс на максимальное приближение действительных параметров к запланированным.

В процессе деятельности нередко возникает не одна, а несколько проблем. В этом случае их ранжируют по степени риска, масштабам и степени актуальности для предприятия.

Уровни принятия

Все управленческие решения могут приниматься на двух уровнях:

1. Коллективный уровень — оправдан при необходимости в независимой экспертизе или в случае затруднений в принятии решений руководителем. Также он оптимален в ситуациях, когда индивидуальный выбор варианта является неэтичным.
2. Индивидуальный уровень — позволяет избежать излишнего конформизма, найти нестандартные методы выхода из кризисной ситуации, значительно сократить временные рамки процесса. Кроме того, такой подход не создает ложных иллюзий относительно независимости коллектива от управляющего менеджера.

Этапы

Мотивом для постановки задачи всегда является фиксация определенной проблемы. Для подробного анализа необходимо составить ее описание, проанализировать влияющие на нее факторы. Они могут быть:

1. Внешними, не поддающимися стопроцентному влиянию менеджеров, но позволяющими определить предстоящие трудовые, финансовые и временные затраты.
2. Внутренними, зависящими от структуры организации, ее целей, стратегии, состояния и объема ресурсов.

Проведенный анализ дает возможность сформулировать задачу и начать действовать:

1. Оценить масштабы и рамки распространения проблемы,
2. Найти возможные варианты решения,
3. Проанализировать их последствия,
4. Приступить к реализации.

Весь этот процесс поделен на несколько этапов, помогающих провести работу структурированно, не упустить значимых деталей, грамотно скоординировать процессы на разных уровнях.

Подготовка

Первым этапом выработанной последовательности является предварительный сбор данных, необходимой информации. Поступающие из разных источников сведения тщательно обрабатываются, подвергаются анализу.

Нередко действующие в организации формы отчетности и предоставления информации оказываются неэффективными, не могут отобразить все необходимые сведения в полном объеме. Руководители вынуждены привлекать сторонних экспертов, работать с дополнительными источниками. Все это требует времени. Поэтому при планировании первого этапа необходимо учитывать не только трудовой, но и временной ресурс, который будет затрачен на решение проблемы.

Оценка последствий после реализации принятых решений

Получив необходимую информацию, менеджеры переходят на следующую стадию — приступают к выбору возможных альтернатив. При этом оценивается не только эффективность каждой из них, но и последствия, которые наступят после реализации.

Довольно часто складываются ситуации, в которых оказывается невозможной оценка последствий для всех вариантов: не хватает данных, нет прецедентов. Тогда на первый план выступает опора на здравый смысл, опыт менеджера.

Принятие решения

Следующим элементом последовательности является принятие управленческого решения. Единственно верным его видом считается поступление директив со стороны топ-менеджмента компании. При этом директива должна соответствовать данным факторам:

1. Должна быть оформлена в соответствии с принятым на предприятии документооборотом.
2. Должна соответствовать общим целям предприятия, производства.
3. Должна включать четкое распределение задач по структурным подразделениям.

Кроме того, документ должен уточнять порядок выполнения задач, сроки и способы контроля.

Реализация управленческого решения

На этом этапе появляется возможность проверить корректность проведенного ранее анализа и построенных математических моделей. В большинстве случаев реальное положение дел отличается от описания идеальной ситуации, которая должна наступать в результате принятия того или иного решения.

В связи с этим стоит заранее планировать предстоящие ресурсные затраты и на реализацию выбранного варианта, и на коррекцию хода процесса.

Оценка результатов

Оценка полученных результатов выступает не только как итог произведенных изменений, но и как условие для принятия следующих решений, планирования дальнейших действий.

При этом важно с равным вниманием относиться к оценке внутренних и внешних последствий. К примеру, результатом реализации принятого управленческого решения для организации стало более продуктивное производство. А как следствие, и увеличение дохода. Однако для экологии региона, в котором находятся цеха предприятия, наступили крайне плачевные последствия в виде увеличения объема вредных выбросов, ухудшения состава воздуха.

Эффективное управление учитывает все возможные последствия еще на стадии определения проблемы и постановки задач. Недостаток опыта управленческого анализа, а также недостаточно объективное рассмотрение всех факторов приводит к обратным результатам.