Типы организационной культуры

Организационная культура — это система ценностей, принятых в организации.

Значение организационной культуры

Компании, которые создают у себя сильную организационную культуру, добиваются более высоких результатов в работе. Укрепление организационной культуры приводит к повышению производительности труда работников на 15–25%.

Компании, не уделяющие этому внимания, оказываются неэффективными в рыночных условиях и часто уступают другим в конкурентной борьбе.

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.

Если раньше все усилия прилагались на то, чтобы стать лучшей компанией, то сейчас конкурентные усилия направляются на то, чтобы стать уникальной компанией.

Уникальность обеспечивают отличительные особенности ресурсов компании.

Обычно применяют четыре критерия:

  • они должны быть ценными;
  • незаменяемыми;
  • редкими;
  • неповторимыми.

В то же время существуют базовые элементы организационной культуры.

К ним относятся:

  • ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения;
  • мотивация;
  • символы, традиции, церемонии, ритуалы;
  • герои, истории, мифы, легенды;
  • коммуникации, язык общения;
  • лидерство, стиль руководства;
  • дизайн, символика, внешний вид персонала.

В основе организационной культуры заложена философия компании. Она включает ценности, которые определяют поведение ее сотрудников, отношение к работе и межличностные отношения. Сотрудники берут на себя определенные обязательства, которые разрабатывает руководство компании.

Они обязаны выполнять приемлемые для всех правила поведения, которые определяют, что допустимо и недопустимо. Правила устанавливают порядок взаимоотношений между сотрудниками, взаимоотношения сотрудников с клиентами и партнерами и т.д. Все это может быть представлено в виде кодекса управления и поведения, социального кодекса, кредо компании и других документов.

Организационная культура — явление нестабильное. В любой системе помимо доминирующей культуры возможно появление субкультур, причем любая из них может стать доминирующей при наличии благоприятных возможностей, поддержки руководства.

Примечание

Влияние организационной культуры на эффективность работы зависят от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. На ранних этапах, когда идет процесс формирования культуры, определяются нормы, правила, формируются ценности. На этом этапе велика роль лидера, который объединяет людей, создает основы. На стадии зрелости компании организационная культура становится одним из ключевых факторов ее успеха. На стадии старения она может тормозить развитие компании и стать одной из причин ее упадка.

Типологии

Для того, чтобы сравнить и выделить особенности организации, проанализировать различия компаний и увидеть их сходство, разработана типология. Примеров типологии несколько.

Типология американских ученых Т. Дейла и А. Кеннеди

В качестве параметров они применили степень опасности и быстроту получения обратной связи. На основании этого были выделены следующие типы организационной культуры.

  1. Культура большого уровня опасности и быстрой скорости обратной связи. Этот тип можно найти в развлекательной индустрии, рекламе, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге.
  2. Культура небольшого уровня опасности и быстрой скорости обратной связи. Данная культура ярко выражена в сфере обслуживания клиента. В ней работники мало рискуют. Они ведут интенсивную деятельность с довольно малым риском.
  3. Культура большого уровня опасности и достаточно медленной обратной связи присуща организациям с долговременным процессом принятия решений.
  4. Культура невысокого уровня опасности и довольно медленной обратной связи свойственна организации, где ощущается дефицит обратной связи. В ней персонал сосредоточивает свое внимание не на результате работы, а на процессе.

Типологии нидерландского социолога Герта Хофстеда

Согласно ей критерии типологии заключаются в анализе удовлетворенности сотрудников собственной работой, коллегами, начальством. Г. Хофстед выделил четыре параметра, которые характеризуют менеджеров, специалистов, а также компанию в общем:

  • индивидуализм либо коллективизм;
  • дистанцированность власти;
  • стремление к избеганию неопределенности;
  • мужественность либо женственность.

Типология американского ученого Рассела Акоффа

Она основана на двух параметрах: уровне отношения сотрудников к целям организации и уровне привлечения их к выбору средств достижения целей.

На основании сравнения данных параметров он выделил четыре типа организационной культуры.

  1. Корпоративный тип культуры — это слабая степень привлечения сотрудников к принятию целей и слабой степенью к выбору средств достижения целей. Пример: организация, где все решает руководитель, типичная автократия.
  2. Консультативный тип культуры — значительная степень привлечения сотрудников к установлению целей организации и небольшая степень привлечения сотрудников к выбору средств достижения поставленных целей. Пример: социальные, лечебные, культурные, образовательные учреждения.
  3. Партизанский тип культуры — слабая степень привлечения персонала к постановке целей и большое привлечение их к выбору средств.
  4. Предпринимательский тип культуры — привлечение персонала к постановке целей и значительная степень привлечения работников к выбору средств достижения целей.

Типология американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна

Она включает сочетание двух факторов:

Внешняя (или внутренняя) ориентация компании и гибкость (или жесткость) контроля поведения.

В ее основе — четыре группы критериев, которые определяют основные ценности организации:

  • гибкость, дискретность — стабильность, контроль;
  • внутренний фокус, интеграция — внешний фокус, дифференциация.

Критерии типологии

  1. Гибкость. Компании оцениваются, как более склонные к непрекращающимся изменениям и динамизму.
  2. Стабильность. Это постоянные компании, гарантирующие минимум изменений и прочное будущее. Таким образом, в различных сферах деятельности от компаний будет ожидаться либо одно, либо второе, соответственно и критерии успешности организации также будут противоположными согласно ожиданиям рынка.
  3. Внутренний фокус. Это компании, концентрирующиеся на внутренних делах, проблемах, процессах, структуре и ценящих высокий уровень прочности.
  4. Внешний фокус. Это компании, которые ориентируются на рынок, на внешнюю среду.

Таким образом, каждый фокус характеризует ценности, взаимоисключающие друг друга.

В то же время, оба измерения претендуют на сосуществование. Вместе они образуют четыре условных квадранта, каждому из которых соответствует одна из организационных культур.

Типы культуры компании

Американский исследователь Уильям Оучи выделил три основных вида культуры:

  • рыночную;
  • бюрократическую;
  • клановую.

Типология управленческих культур С. Хонди состоит из четырех типов. Каждому он присвоил имя олимпийского бога.

  1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами.
  2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций.
  3. Культура задачи, или Афины. Эта культура решает задачи быстрого управления в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях.
  4. Культура личности, или Диониса. Она основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей.

Клановая культура

Организации рассматриваются как «большие семьи». Руководители воспринимаются как родители. Они стремятся помочь своим сотрудникам, оказать им содействие.

Приветствуются коллективные формы работы, преданность и сплоченность коллектива, благоприятный моральный климат внутри компании.

Успех организации связан с развитием персонала, заботой о людях, лояльностью сотрудников. Сотрудники не просто коллеги, они — друзья, доверяющие друг другу. Сотрудничество — главная ценность организации.

Пример

Пример организации кланового типа в Соединенных Штатах — «People Express Airlines». Все сотрудники владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости. Сотрудники работали в группах по 3-4 человека, которые образовывались на добровольной основе. В нашей стране к клановой организации можно отнести фермерские хозяйства, небольшие частные фирмы.

Адхократическая культура

Название произошло от латинских слов ad hoc, что означает «по случаю».

Модель предложена Кимом Камероном и Робертом Куинном. Впервые была изложена в книге «Диагностика и изменение организационной культуры» (англ. Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework), опубликована в 1999 г.

Динамичная организация, готовая рисковать. Лидеры — новаторы. Они постоянно ищут новые ресурсы и рынки. Компания стремится быть первой в производстве новых продуктов. Она поощряет личную инициативу, свободу выражения и творчество. Желание экспериментировать объединяет ее сотрудников.

Успех для нее — это производство уникальных товаров или услуг, что позволяет постоянно лидировать в своей области.

Пример

Пример подобной организации — агентство NASA, американское национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства. В течение первых восьми лет его существования структура этого центра даже не рисовалась, настолько быстро она менялась.

Бюрократическая или иерархическая культура

Главное в организации — правила и процедуры. Потребности потребителя находятся на втором месте. Лидеры — рационально мыслящие организаторы, усилия которых направлены на обеспечение стабильной и эффективной работы организации. Выполнение работ сотрудниками жестко контролируется.

Критерии успеха — обеспечение надежности поставок и низкие затраты.

Такой тип встречается в крупных организациях, во многих государственных структурах.

Пример

К такому типу относятся McDonalds или Ford. Главная задача менеджеров этих компаний — сокращать расходы, увеличивать доходы и поддерживать стабильную работу компании. Главная ценность — дисциплина и стабильность. Свод правил, которые изучает каждый работник ресторана быстрого питания «McDonalds», составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни корпорации, включая выбор одежды.

Рыночная культура

Организация ориентирована па получение результатов, поэтому главное в ней — постановка и реализация целей. Руководители требовательны, они проводят агрессивную политику. Сотрудники соперничают между собой. Репутация и успех являются общей заботой.

Стратегия предполагает выживание в условиях жесткой конкуренции. Внутри компании конкурируют между собой сотрудники: кто больше продаст и привлечет клиентов. Стремления: увеличение доли рынка, опережение конкурентов, лидерство на рынке.

Пример

Пример такой компании — «General  Electric», американская многоотраслевая корпорация. Главный управляющий Джек Уилч продал более трехсот направлений бизнеса только потому, что они перестали быть первыми или вторыми на рынке.

Примеры организационной культуры в современных компаниях

Культура компании ИКЕА

Один из наиболее ярких примеров компании с сильной организационной культурой — ИКЕА, шведская компания по продаже и сборке мебели. Она стала примером эффективного управления людьми во всем мире.

Основатель Ингвар Кампрад, определив на первом этапе миссию компании, обязал каждого нового сотрудника знакомиться с традициями, ценностями компании.

Компания считает своей миссией создание прекрасных мебельных ансамблей, которые призваны вносить гармонию в интерьер и обеспечивать максимальную функциональность.

Люди, работающие в ИКЕА, верят, что их работа направлена на повышение уровня жизни общества, что своей работой они помогают улучшать мир.

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей.

В ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, его нет ни у кого в компании — такова политика. Корпоративный кодекс компании рекомендует топ-менеджерам перемещаться по воздуху в эконом-классе.

В компании отсутствует бюрократия при общении с руководством. Все общаются друг с другом на равных, невзирая на занимаемые должности и возраст. Более опытные сотрудники помогают новичкам. Менеджеры помогают разобраться в любой ситуации.

Еще один приоритет компании — забота о персонале в духе большой семьи, где глава компании играет роль «доброго заботливого дедушки».

В то же время между работниками существует жесткая конкуренция. Каждый должен стараться стать лучшим, ведь от этого улучшается работа всей компании. Фирма продвигает принцип самосовершенствования и требовательности к себе, пропагандирует и поощряет неординарные подходы.

Успех ИКЕИ по всему миру доказывает, насколько важна роль организационной культуры в эффективном управлении.

Культура компании Xiaomi

В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Компания появилась на рынке в 2010 году, а уже в 2015-м вошла в топ-3 крупнейших мировых производителей электронных устройств. Разработка и внедрение новых моделей происходит в компании очень быстро.

«Все для фанатов» — лозунг компании, которая считает, что с пользователями нужно обращаться как с хорошими друзьями, помогая им решать проблемы. Топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример перенимают и рядовые работники.

Основатель компании Лэй Цзунь полагает, что скоро наступит время, когда телефоны будут предлагать одинаковые технические характеристики, дизайн и набор приложений. Тогда единственным критерием в выборе смартфона останется цена. И когда это время наступит, смартфоны Xiaomi станут лучшими на планете.

Культура компании Toyota

Организационную культуру этой компании во всем мире считают уникальной. Культура японского труда нацелена на безупречное качество при разумных затратах, взаимное доверие между руководством и сотрудниками. Предприятие позиционирует «твердую» инновацию в производстве и «мягкую» во взаимодействии с работниками. Суть ее заключается в провокации. Внутри компании специально создаются проблемы для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи. Обучению сотрудников придается огромное значение.

Культура компании Google

Ключевая ценность компании — взаимная поддержка и выручка сотрудников. На этом основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.

При поступлении на работу успешный кандидат должен обладать талантом, креативностью, быть этичным, открытым и уметь произвести впечатление и без делового костюма.

Google в течение двух лет проводила масштабное исследование, получившее название Проект «Кислород», в результате была разработана собственная модель хорошего руководителя. Он должен быть хорошим тренером, доверять команде, помогать подчиненным строить карьеру, иметь четкий план развития команды.

Насколько полезной была для вас статья?

Рейтинг: 5.00 (Голосов: 3)

Заметили ошибку?

Выделите текст и нажмите одновременно клавиши «Ctrl» и «Enter»