Преимущества и недостатки стратегии интегрированного роста

Стратегии интегрированного роста — сущность

Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии в бизнесе, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Такие стратегии часто используют уже укрепившиеся на рынке компании, которые не хотят наращивать сбыт существующего продукта и разрабатывать новые товары. Главной целью предприятий становится увеличение своей доли на рынке путем приобретения собственности и расширения внутренней организации производства.

Слияние и поглощение — это изменение формата деятельности компании, которое заключается в покупке конкурирующей компании или объединении с ней. Приобретение других предприятий — это быстрый и очевидный способ развития собственного бизнеса.

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.

Если организация может позволить себе покупку прямых конкурентов или компаний в смежных отраслях, сделка может укрепить рыночные позиции фирмы. Для эффективного слияния или поглощения необходимо заранее просчитать последствия, составить план слияния и последующего развития.

Расширение организации производства предполагает усиление контроля над поставщиками, выделение в организационной структуре новых производственных звеньев и сбытовых сетей. Данные мероприятия имеют стратегически важное значение и способствуют рентабельности предприятия.

Преимущества использования интегрированных стратегий:

  • усиление контроля за системами распределения и продажи продукции;
  • стабилизация источников снабжения за счет контроля за поставщиками;
  • создание стратегических преимуществ за счет поглощений и слияний;
  • расширение рыночной доли на рынке.

Недостатки использования стратегий интеграции:

  • существует риск, связанный с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации;
  • ограничение в свободе выбора поставщиков и удовлетворении запросов потребителей;
  • увеличение сложности управления фирмой, повышение требований к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.

Виды стратегий интегрированного роста и их характеристика

Горизонтальная интеграция

Стратегия горизонтальной интеграции предполагает слияние ресурсов логических структурных единиц организации, создающих схожие товары или услуги, в рамках одного этапа технологической цепочки создания продукта.

К инструментам горизонтальной стратегии относятся:

  1. Слияние (объединение двух и более субъектов хозяйства, в результате которого образуется новая экономическая единица).
  2. Поглощение (сделка, которая совершается с целью установить контроль над хозяйственным обществом. Такая сделка осуществляется за счет приобретения не менее 30% от уставного капитала поглощаемой компании).

Такая интеграция:

  1. Способствует росту в отрасли благодаря увеличению внутренних ресурсов входящих в состав организации бизнес-единиц.
  2. Усиливает преимущества компании благодаря эффекту масштаба, снижению средних издержек производства при укрупнении размеров предприятия.
  3. Дает доступ к новым географическим рынкам с минимальными входными рисками.
  4. Позволяет достигнуть синергетического эффекта, возрастания эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему. Это позволяет ранее конкурировавшим структурам достигать гораздо больших результатов совместными усилиями.
Примечание

Основной целью горизонтального интеграционного развития организации считается усиление рыночных позиций бизнеса за счет слияния фирмы с однопрофильными компаниями, в результате чего возникают весомые стратегические преимущества.

Вертикальная интеграция

Стратегии вертикального развития предполагают расширение компании путем включения в состав различных структурных звеньев, оперирующих на различных этапах технологической цепочки.

Вертикальная интеграция осуществляется принятием следующих мер:

  • присоединение к компании фирм-посредников;
  • присоединение специалистов по сбыту продукции;
  • открытие новых торговых точек.

Виды вертикальной интеграции:

  • прямая;
  • обратная.

Прямая интеграция — это приобретение в собственность (установление полного контроля) над дистрибьюторской сетью или розничной торговлей товарами компании. 

В данном случае достигается:

  • масштабный эффект;
  • расширение доля рынка;
  • усиление контроля за структурами, находящихся между организацией и конечным потребителем.

Прямое интеграционное развитие осуществляется с помощью строительства собственных сетей и распределения продукции с целью обеспечения контроля над каналами дистрибуции. Это позволяет избежать избыточного накопления запасов, неполной загрузки процесса производства и увеличения расходов.

Прямая интеграция часто реализуется с помощью сети Интернет, что позволяет многим производителям создавать собственные сайты для продажи товаров непосредственно конечным клиентам, минуя посредников.

Прямая интеграция эффективна, если:

  • в процессе промышленного производства проявляется нехватка доступных качественных дистрибьюторов;
  • компания имеет более низкую рентабельность, чем у оптовых или розничных торговцев;
  • дистрибьюторы и розничные фирмы получают высокую прибыль;
  • занимаемая отрасль готова к потенциальному росту;
  • производство и распределение продукции предприятия осуществляется стабильно;
  • во владении организации находится достаточное количество ресурсов для расширения бизнеса.

Обратная интеграция — это стратегия, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками.

Цель реализации такой стратегии — обеспечение стабильного поступления ресурсов для повышения эффективности в плане экономии издержек.

Преимущества обратного интеграционного развития:

  1. Отсутствие переплаты и лишних издержек за объемы поставок.
  2. Возможность влиять на потребительскую ценность (соотношение между преимуществами и затратами, которые имеет потребитель в результате приобретения и использования товара) благодаря изменению базовых компонентов продукции. Например, чтобы своевременно реагировать на изменения в моде, производители одежды могут менять материалы для производства вещей, технологию окрашивания.
  3. Сохранение уникальности имеющихся внутри компании ценных ресурсов. 
  4. Корпорация становится менее зависимой от условий поставщиков, рыночных колебаний, ресурсных ограничений.

Обратная интеграция эффективна, если:

  • имеющиеся поставки слишком дорогие и ненадежные;
  • на рынке существуют только мелкие поставщики;
  • промышленность в отрасли расширяется;
  • поставщики имеют высокую прибыль;
  • во владении организации находится достаточное количество ресурсов для расширения бизнеса.
Примечание

Стратегия обратной вертикальной интеграции позволяет снизить расходы на производство и ослабить зависимость от цен, которые выставляют другие компании. Статья расходов при этом сценарии автоматически становится и статьей доходов.

Разработка и выбор стратегий интегрированного роста предприятия

Разработка стратегии интегрированного роста начинается с анализа среды, в которой она функционирует. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Для анализа внешней среды применяются следующие инструменты:

  1. PEST-анализ. Маркетинговый инструмент, который позволяет проанализировать внешнюю среду, влияющую на деятельность предприятия с помощью нескольких факторов. Расшифровка определения PEST включает в себя 4 группы анализируемых факторов: Политические (Political), Экономические (Economic), Социо-культурные (Social), Технологические (Technological).
  2. Модель Майкла Портера. Выделение сил, представляющих собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров-заменителей, уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.
  3. Карта позиционирования. Графическая схема в двухмерной системе координат, на которой представлено, как потребители воспринимают различные торговые марки (товары).
  4. Матрица БКГ. Метод позволяет анализировать товары по двум критериям — рыночный рост и занимаемая доля на рынке. Перед построением матрицы необходимо определить темпы роста на рынке товаров, а также их рыночную долю.
  5. ETOM-анализ. Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15). Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора — от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

После анализа внешней среды необходимо изучить внутреннюю среду предприятия с помощью следующих инструментов:

  1. SNW-анализ. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору: S — сильная позиция (strength position); N — нейтральная позиция (neutral position); W — слабая позиция (weakness position). Нейтральная позиция отражает критерии минимально необходимого стратегического соответствия предприятия рыночным условиям. Сильные и слабые позиции позволяют выявить: 1) сильные стороны как хороший ресурс организации, который требуется сохранить и дополнительно усилить; 2) слабые стороны, плохой внутренний ресурс, который желательно устранить.
  2. SWOT-анализ. Метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).
  3. Диаграмма Исикавы. Используется для первоначального ранжирования (определения значимости, силы влияния) факторов, воздействующих на исследуемый объект и выбора приоритетов с целью устранения проблемы или улучшения показателя. Диаграмма дает возможность выявить ключевые параметры процессов, влияющие на характеристики изделий, установить причины проблем процесса или факторы возникновения дефектов.
  4. ABC-анализ. Метод, позволяющий определить наиболее значимые ресурсы компании с точки зрения валовых продаж и валовой прибыли. Целью ABC-анализа является выделение наиболее перспективных товаров (или группы товаров), которые приносят максимальный размер прибыли для компании.
  5. GAP-анализ. Метод также называется анализом разрывов. Он необходим для соизмерения сформулированных, желаемых целей с реально достигнутыми, применяется во время стратегического планирования. Суть метода состоит в исследовании проблемы, проявляющейся как разрыв (от англ. gap — брешь, прореха), возникающий в ходе реализации плана изменений, между теми показателями и результатами, достижение которых планировалось, и тем, что получилось в реальности.

Для формирования стратегии интеграции важно определить миссию и цели организации. 

Примечание

Миссия определяется в процессе стратегического планирования и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Цели предприятия — это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

На основе выполненного анализа выявляются наиболее важные факторы, способствующие исполнению целей фирмы, соответствующие миссии предприятия и его положению на рынке. Данные факторы становятся основанием для выбора одной из интегрированных стратегий.

Например, мясокомбинат «Московский» теряет долю на рынке из-за:

  • снижения загрузки мощностей по забою скота;
  • перехода на импортное мясо;
  • задолженностей клиентов;
  • сокращение поголовья скота.

Анализ неблагоприятных внешних условий показывает, что предприятие:

  • может потерять значительную долю рынка;
  • спрос может продолжать сокращаться из-за повышения розничной цены.

Стратегия развития мясокомбината должна соответствовать миссии организации, которую можно сформулировать следующим образом:

Миссия предприятия — в максимально возможной мере соответствовать потребностям рынка путем совершенствования продукции (товаров, услуг), поддержания высокого спроса и необходимого уровня выпуска продукции.

Для соответствия миссии, предприятию необходимо принять меры по внедрению стратегии интегрированного роста:

  1. Пересмотреть цепочку поставок товаров от производителя к покупателю.
  2. Отказаться от посредника между комбинатом и оптовиками.
  3. Осуществить строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля.
Примечание

Выбор в пользу стратегии интегрированного роста при изучении внешних условий способствует снижению розничной цены на продукцию, так как из цепочки поставок исключается посредник.

Насколько полезной была для вас статья?

Рейтинг: 5.00 (Голосов: 1)

Заметили ошибку?

Выделите текст и нажмите одновременно клавиши «Ctrl» и «Enter»