Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Что такое бюджетирование

Любой предприниматель, прежде чем организовать свой бизнес, должен задуматься о бюджетировании и тщательно все просчитать, иначе его вложения в бизнес могут не окупиться, а сама идея потерпеть крах. 

Основная цель, которую преследует потенциальный бизнесмен — получить доход от своих вложений. Причем размер дохода должен быть таким, чтобы за вычетом заработной платы, налогов и прочих обязательных платежей осталась сумма на развитие бизнеса. В противном случае нет смысла начинать собственное дело. Бюджетирование призвано помочь управлять развитием предприятия независимо от его размеров. Оно включает в себя грамотное финансовое планирование, контроль за движением финансовых потоков, учет затрат и оценку результатов, достигнутых в ходе деятельности предприятия.

Статья поможет ближе познакомиться с этим инструментом финансового планирования и научиться пользоваться его преимуществами.

Бюджетирование можно представить как совокупность следующих процессов:

• формирование бюджета предприятия (откуда и в каком количестве поступят финансовые средства);
• грамотное распределение поступивших средств на актуальные нужды предприятия;
• применение экономического расчета в управлении денежным потоком;
• внесение корректив в планы, исходя из сложившейся обстановки.

Знание принципов бюджетирования может использоваться и в быту. Все люди должны уметь учитывать доходы и расходы своего домохозяйства, грамотно распоряжаться собственными финансами, планировать реальные для достижения цели (приобретение квартиры, автомобиля, поездка в отпуск) и рассчитывать необходимый для выполнения намеченных планов бюджет. 

Вы должны уметь прогнозировать предстоящие доходы и расходы, чтобы понять, сколько денег и когда вы сможете выделить на осуществление той или иной цели, чтобы не нагружать себя неподъемными кредитами.

Цель и задачи

Какую цель преследует бюджетирование? Разберемся, для чего оно нужно на предприятии. 

Основная функция бюджетирования, а значит, и его цель — просчитать и найти оптимальные варианты использования имеющихся в распоряжении предприятия свободных средств. Лучше произвести все необходимые расчеты на этапе прогнозирования и заранее отказаться от реализации непродуктивных планов, чем допустить ошибку и понять это, уже подсчитывая убытки.

Помимо основной, существуют и дополнительные цели.

К ним относится подведение итогов финансовой деятельности за отчетный период. Оценивая результаты работы предприятия, можно найти недостатки и отдельные недочеты в проведенном финансовом планировании и устранить их, откорректировав в нужном направлении.

Процесс бюджетирования позволяет провести оценку эффективности работы управленческого звена. Сотрудники службы менеджмента занимаются развитием предприятия: предлагают конкретные его направления, формулируют задачи и алгоритмы их решения, контролируют выполнение планов. Оценка эффективности дает возможность материально поощрить отличившихся менеджеров и заменить тех, кто не справляется со своими обязанностями.

Бюджетирование предусматривает слаженную работу всех служб предприятия, координирует их деятельность для повышения производительности.

Четко составленный финансовый план мотивирует сотрудников на его выполнение, так как они заинтересованы в получении премии по окончании отчетного периода после подведения итогов работы.

Данные цели предусматривают постановку конкретных задач.

1. Контроль за всесторонним соблюдением закона и договорных обязательств.
2. Укрепление финансового положения предприятия (в том числе за счет грамотного распоряжения имеющимися материальными ресурсами).
3. Учет текущих показателей в планировании и корректировке финансовых планов.
4. Разработка стратегического плана по рачительному использованию финансов предприятия.
5. Тщательный расчет проекта перед его запуском для подтверждения его перспективности.
6. Привлечение инвесторов для увеличения вкладываемых предприятием в проект денежных ресурсов с расчетом на рост его доходности.
7. Оптимизация потока привлекаемых средств.
8. Проведение периодической проверки положения дел на предприятии и принятие мер по их совершенствованию.
9. Активное вовлечение сотрудников в процесс подготовки плана и его выполнения.
10. Укрепление дисциплины на рабочих местах.

Методы бюджетирования

Методика бюджетирования представлена двумя основными формами моделей.

Модель первой формы представляет процесс бюджетирования, построенный по принципу «снизу вверх». Это значит, что планирование начинается с самых низших звеньев структуры предприятия. Такие структурные звенья имеют свои центры, отвечающие за финансирование, которые и занимаются составлением бюджетных планов на своем уровне.

Планы отправляются «наверх», в центры с более высокой финансовой ответственностью. На основании их составляются бюджетные планы соответствующего уровня, которые точно так же отправляются по цепочке выше, заканчивающейся на руководстве компании. Руководящее звено таким образом аккумулирует у себя собранные данные и на основании них составляет общий бюджет предприятия.

Вторая модель построена по прямо противоположному принципу. Соответственно, она носит название «сверху вниз». Данная методика предполагает, что руководящий управленческий состав предприятия ограничивает бюджеты разных направлений определенными рамками, а нижестоящие финансово ответственные центры при составлении собственных планов ориентируются на них, чтобы суммарно все операционные бюджеты уложились в основной.

Каждый из методов имеет собственные плюсы и минусы. Выбор, какому из них отдать предпочтение, делается в зависимости от вида деятельности предприятия и условий его работы.

Помимо указанных, можно выделить и другие методы. Они зависят от того, что заложено в их основу.

1. Структурный метод. За основу берется финансовая структура объекта бюджетирования. Вычисляется, сколько средств необходимо каждому структурному подразделению, и в зависимости от полученных цифр планируется общий бюджет. Подходит для предприятий со строго выстроенной и отлаженной структурой.
2. Метод бизнес-процессов. В данном случае материальные и денежные ресурсы выделяют на обеспечение бизнес-процессов независимо от того, какие подразделения включены в них. Координировать работу на всех участках бизнес-процесса ставится один руководитель. Он же и отвечает за исполнение бюджетного плана. Это метод начали осваивать не так давно. Он больше подходит для бюджетирования отдельных проектов.

Виды

Обычно бюджетирование производят по нескольким направлениям. Делать это лучше всего параллельно, то есть использовать комплексный подход, так как он позволит учесть все детали и одновременно увидеть общую картину состояния дел в компании.

Финансовое

Самый распространенный вид бюджетирования называется финансовым, он является наиболее масштабным, так как рассматривает движение средств на предприятии в целом. 

Он помогает распределить имеющиеся у предприятия ресурсы на основании четко составленного плана. Чтобы его получить, сотрудники финансово-экономического отдела предприятия составляют список планируемых источников дохода компании с указанием их доходности в денежном выражении и список намеченных расходов.

В него в обязательном порядке включают:

• сумму, которую предполагается затратить на развитие бизнеса;
• максимально реалистично рассчитанный прогноз предполагаемой прибыли предприятия;
• направления финансовых потоков.

Такой перечень позволяет обеспечить стабильное финансовое положение на предприятии. Понимая, на какую прибыль можно рассчитывать, руководству предприятия проще принимать решения о необходимости тех или иных затрат. Чтобы предприятие не оказалось на грани дефицита бюджета, планируемые расходы не должны быть больше планируемого дохода. 

Инвестиционное

Еще один вид бюджетирования связан с инвестициями предприятия в развитие каких-либо новых проектов, которые не сразу начнут приносить прибыль, и поэтому носит название инвестиционного. Инвестиционное бюджетирование можно считать подвидом финансового.

Об инвестициях идет речь в том случае, когда руководство предприятия намерено:

• строить какие-либо объекты (независимо от их предназначения);
• закупить новую технику и ввести ее в эксплуатацию;
• открыть новые подразделения, дополнительные офисы и оснастить их оборудованием;
• освоить новые рыночные сегменты;
• разработать и запустить в производство новые продукты.

Операционное

Следующий вид бюджетирования называется операционным. Он нацелен на решение текущих моментов, рассматривает конкретные направления деятельности, занимаясь решением вопросов:

• расчета амортизационных расходов;
• оплаты за электроэнергию, тепло, водоснабжение и прочие коммунальные услуги (КУ);
• затрат, опосредованно связанных с налогами;
• составления смет на различные виды деятельности компании;
• расчета бюджета производственных запасов;
• составления списка ликвидных активов предприятия и их стоимости;
• учета имеющихся производственных ресурсов.

Операционное бюджетирование подразумевает работу с вышеуказанными документами, их составление и анализ. 

План, подготовленный в процессе этого вида бюджетирования, должен учитывать всю деятельность, которая ведется на предприятии. Обычно его составляют для годового отчетного периода. В него включены несколько видов бюджета:

• по продажам (план сбыта готовой продукции);
• производственный бюджет (сколько надо произвести продукции, чтобы с учетом сбыта склады не опустели, но и не были переполнены);
• по оплате труда;
• на расходы по управлению (содержание обслуживающих подразделений, налоги, оплата КУ и процентов за пользование кредитом и т. д.);
• на коммерческие затраты (связанные со сбытом и реализацией товара — транспортные, маркетинговые и прочие).

Специалисты советуют при работе со всеми тремя видами бюджетирования сначала проанализировать текущее положение дел на предприятии, его работоспособность, возможность эффективной эксплуатации имеющихся производственных ресурсов, их потенциальную производительность. После этого можно рассматривать по отдельности виды деятельности предприятия и составлять смету для каждого из них.

Отчеты, полученные по каждому периоду, нужно сохранять и в дальнейшем использовать их для получения:

• общей картины по динамике развития предприятия;
• оценки эффективности проведенных мероприятий с расчетом на их пролонгированное действие. 

Принципы

Основной принцип, которому нужно следовать при бюджетировании — это принцип соблюдения баланса. При составлении плана мероприятий необходимо учитывать, сколько денежных и других материальных ресурсов они потребуют. Предприятие не может запланировать в статье расходов на мероприятия больше ресурсов, чем имеется (или предполагается иметь) на его на балансе. Иначе не получится соблюсти еще один важный принцип — бездефицитности бюджета. 

Для того чтобы процесс бюджетирования на предприятии успешно применялся, нужно при составлении бюджетов следовать и некоторым другим принципам.

Часть из них представлена на картинке ниже.

 

Источник: finacademy.net

Поясним, что значит каждый из принципов.

Принцип информационной прозрачности означает, что специалисты центров финансовой ответственности (ЦФО) должны располагать данными, имеющими отношение к любому виду бюджета предприятия. Данная информация должна быть для них в открытом доступе, чему способствует автоматизация процесса с использованием специализированных программ.

Принцип построения финансовой структуры требует организации ЦФО на местах, отвечающих за сбор информационных данных в каждом подразделении предприятия.

Принцип детального и всестороннего учета доходов и затрат нужен для отслеживания доходов и расходов предприятия, их прозрачности и пресечения нецелевого использования денежных средств. Кроме того, он помогает увидеть направление финансовых потоков.

Принцип выполнения поставленных планов требует следовать утвержденному бюджету, но при возникновении непредвиденных событий дает возможность внесения корректив в финансовый план.

Принцип гибкости подразумевает пересмотр составленного на год бюджета по окончании менее длительного отчетного периода (месяца, квартала) с дальнейшим его продлением или внесением необходимых исправлений.

Одним из важных принципов является нацеленность на окончательный результат. Он означает конкретную постановку цели и создание механизма для ее достижения. Мало озвучить сотрудникам желаемые плановые показатели. Надо еще обеспечить инструментами для их выполнения.

Принцип ответственности сотрудников предполагает финансовую ответственность менеджерского состава за выполнение поставленных на их участке задач, а также ответственность каждого подразделения не только за выполнение планов, но и за их составление.

Принцип согласованности требует от разных подразделений слаженной работы по достижению общей цели и решению общих задач.

Принцип непрерывного планирования говорит о том, что процесс бюджетирования не должен прерываться. Он целесообразен лишь при использовании его на регулярной основе.

Принцип неизменности долгосрочных целей. Цели могут выставляться как на короткий, так и на длительный срок. Первые имеют тенденцию меняться по мере их достижения или при изменении каких-либо текущих условий. Цели же, поставленные с учетом перспектив дальнейшего развития, должны оставаться постоянными.

При планировании расходов необходимо соблюдать и принцип разумного использования средств — то есть обоснованно, с максимальной эффективностью.

Принцип реалистичности предполагает, во-первых, что данные, на основе которых формируется план, являются достоверными и надежными. Во-вторых — что желаемые результаты должны соотноситься с реальным положением дел и являться достижимыми.

Процесс бюджетирования: этапы

Структура процесса бюджетирования состоит из неограниченного количества периодов, каждый из которых можно логически разделить на три следующих поочередно друг за другом этапа:

• составление планов;
• их осуществление;
• заключительный этап.

На этапе планирования ответственные лица анализируют положение дел на предприятии в текущий момент времени. Основываясь на полученных данных, они планируют проведения ряда мероприятий, направленных на исправление выявленных недостатков в работе предприятия. Специалисты должны ясно представлять себе, в каком направлении должна развиваться компания и донести это до исполнителей.

На этапе реализации планов необходимо осуществлять контроль за проведением мероприятий в режиме обратной связи. Важно понимать, какие из предпринятых мер принесли наибольшую отдачу, а какие оказались малоэффективными. В соответствии с наблюдениями оперативно вносятся коррективы (перенаправляются финансовые потоки, отменяются неэффективные меры, предлагаются вместо них другие), чтобы предупредить наступление нежелательных событий.

Для оптимального контроля за результатами лучше осуществлять краткосрочное планирование для небольшой группы объектов, разделить общий план расходов на несколько отдельных элементов. Так будет проще выявлять ошибки и своевременно их исправлять, а также управлять распределением и перенаправлением денежных средств.

На заключительном этапе происходит подведение итогов. Берется один финансовый период и показатели его работы в начале и в конце. Производится их сравнение и анализ. Также сравнивают спрогнозированный результат с реально достигнутым. Если реальный результат оказался намного ниже прогнозируемого, специалисты ищут причину. Ей может оказаться как допущенная ошибка в расчетах при составлении плана, так и недостаточно продуктивная работа всей компании.

Плюсы и минусы

Чтобы система бюджетирования на предприятии была хорошо отлажена и приносила максимум пользы, надо учитывать возможные недостатки и стараться избегать их при ее отладке.  Рассмотрим часто встречающиеся сложности, ведущие к низкой эффективности бюджетирования.

1. Поставленные перед трудовым коллективом цели бывает очень сложно реализовать на практике. Из-за этого продуктивность работы компании может начать снижаться.
2. Завышенные требования могут, против ожидания, снизить заинтересованность сотрудников в выполнении намеченных задач, так как кажутся им недостижимыми.
3. Требуется привлечение немалых финансовых средств, чтобы настроить эффективно работающий процесс бюджетирования. А также необходимо учесть потраченные при этом силы и время сотрудников предприятия.
4. Сотрудники управленческого звена, отвечающие за правильную трактовку финансовых данных, не всегда способны адекватно их проанализировать. Из-за этого реальная картина состояния дел на предприятии может быть искажена.
5. Трудовой коллектив может действовать разобщенно в отношении выполнения плана. Отсутствие сплоченности в данном вопросе затрудняет его эффективную реализацию.

Грамотный руководитель предусмотрительно проработает все указанные моменты, чтобы они не служили помехой в реализации намеченных планов. Если руководящий состав предприятия уже достаточно опытен в организации планирования, то бюджетирование гарантирует им ряд преимуществ.

1. Оно помогает понять, на сколько процентов утвержденные планы были выполнены (или перевыполнены) по итогам отчетного периода работы предприятия.
2. Бюджетирование позволяет анализировать результаты предыдущих периодов и делать выводы об эффективности применяемых мер.
3. С его помощью материальные, трудовые, финансовые ресурсы компании распределяются и используются наиболее оптимальным образом.
4. Бюджетирование позволяет отслеживать положение дел на предприятии и вносить необходимые изменения в режиме реального времени.
5. Оно способствует координации работы всех служб предприятия, что ведет к повышению эффективности его работы в целом.
6. Задачи, сформулированные в процессе бюджетирования и представленные перед трудовым коллективом в правильной форме, способствуют его сплочению и мотивируют сотрудников на их выполнение.

Подводя итоги, можно резюмировать, что правильно организованный процесс бюджетирования:

• помогает добиться согласованных действий разных подразделений;
• позволяет более эффективно использовать имеющиеся резервы;
• стимулирует автоматизацию документооборота;
• позволяет экономно расходовать ресурсы организации;
• увеличивает продуктивность предприятия;
• позволяет защититься от форс-мажорных ситуаций;
• делает привлекательной работу на условиях полной прозрачности бизнеса и соблюдения законов.